醞釀良久的中石化輔業(yè)重組，終于在2012年收官前將腳步踩實(shí)。以煉化工程和石油工程板塊重組為標(biāo)志，中石化改革進(jìn)入‘深水區(qū)’——有效整合存續(xù)企業(yè)分散的業(yè)務(wù)和人力資源，還需要更長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行磨合。
■整合
在中石化集團(tuán)對(duì)煉化工程、能源化工等板塊完成重組不久之后，2012年12月28日，中石化石油工程技術(shù)服務(wù)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“中石化油服”)在北京正式揭牌成立。
“這是集團(tuán)自2000年、2001年股份公司在海內(nèi)外四地上市以來(lái)，涉及面最大的一次改革重組。”中石化集團(tuán)董事長(zhǎng)傅成玉總結(jié)說(shuō)，中石化改革進(jìn)入了“深水區(qū)”。這次石油工程的重組，涉及員工面14余萬(wàn)人，而中石化在職員工總數(shù)是106萬(wàn)人。
重組難度不僅體現(xiàn)在員工數(shù)量上，被整合的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)也非常龐大和零散。從中石化提供的材料分析，原分散在勝利油田、中原油田、河南油田等8家油田企業(yè)的石油工程業(yè)務(wù)、資產(chǎn)及人員將被剝離出來(lái)，和中石化集團(tuán)公司石油工程管理部、國(guó)際石油工程公司、上海海洋石油局、工程技術(shù)研究院和物探技術(shù)研究院進(jìn)行重組整合，成立新的中石化油服公司。從整合的資產(chǎn)規(guī)模上看，固定資產(chǎn)累計(jì)達(dá)766億余元。
“原先分散的業(yè)務(wù)像攤開(kāi)的手掌，現(xiàn)在握緊成一個(gè)拳頭，形成統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)力，獨(dú)立參與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。”中國(guó)石油(9.10,0.05,0.55%)大學(xué)工商管理學(xué)院教授劉毅軍對(duì)新金融記者表示，此前，中石化的石油工程板塊主要是為原屬油田公司做配套項(xiàng)目，主要收入也來(lái)源于此，這不是發(fā)展的長(zhǎng)久之計(jì)。
“大而不強(qiáng)”是中石化自2001年完成整體上市后面臨的重要難題。傅成玉曾坦言，中石化石油工程技術(shù)服務(wù)公司在世界同行中約排第四，銷售利潤(rùn)率僅1.5%，資產(chǎn)利潤(rùn)率僅2%，石油工程公司要從主要為中石化服務(wù)轉(zhuǎn)變成為世界所有石油公司服務(wù)，要靠市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而不是關(guān)聯(lián)公司保護(hù)來(lái)發(fā)展。
據(jù)悉，中石化石油工程板塊的各類施工隊(duì)伍有2500多支，中石化股份公司高級(jí)副總裁王志剛曾表示，這些隊(duì)伍缺乏專業(yè)技術(shù)服務(wù)力量，需要嚴(yán)格控制隊(duì)伍擴(kuò)張，擴(kuò)大高端、高技術(shù)含量的服務(wù)隊(duì)伍，壓縮技術(shù)含量較低的施工隊(duì)伍。
■時(shí)機(jī)
2012年，中石化在輔業(yè)專業(yè)化上動(dòng)作不斷：6月28日，中國(guó)石化(6.94,-0.02,-0.29%)煉油銷售有限公司成立，對(duì)瀝青、石油焦、硫黃、石蠟等四大類產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)一銷售;8月，中石化潤(rùn)滑油銷售業(yè)務(wù)整合工作基本完成;9月3日，中石化煉化工程(集團(tuán))股份有限公司在北京掛牌;9月28日，中國(guó)石化長(zhǎng)城能源化工有限公司宣告成立。
不過(guò)在三大國(guó)有石油企業(yè)中，中石化進(jìn)行輔業(yè)專業(yè)化重組是最晚的。從2007年開(kāi)始，中石油集團(tuán)對(duì)分散的工程服務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中，成立專業(yè)化鉆探公司，2008年7月，中石油整合集團(tuán)的燃?xì)赓Y產(chǎn)，成立中國(guó)石油昆侖燃?xì)庥邢薰�，進(jìn)一步拓展燃?xì)馐袌?chǎng)。
而中海油的專業(yè)化重組的步伐邁得更早和更遠(yuǎn)一些。目前。中海油集團(tuán)共有4家上市公司，即中海油股份、中海油服(16.66,0.13,0.79%)、海油工程(5.81,-0.03,-0.51%)和中海化學(xué)，平均分布在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游領(lǐng)域。
中海油在專業(yè)化重組上取得的戰(zhàn)績(jī)，顯然離不開(kāi)當(dāng)時(shí)掌舵人傅成玉的影響力。2011年4月，傅成玉轉(zhuǎn)舵中石化，任集團(tuán)公司黨組書記、董事長(zhǎng)，開(kāi)始將中海油的專業(yè)化模式引入中石化。
其實(shí)在更早之前，中石化集團(tuán)就有過(guò)整合石油工程和煉化板塊的思路，但由于工程力量過(guò)于分散龐雜，一直沒(méi)有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。“不可置疑的時(shí)候，傅成玉到任后，中石化輔業(yè)重組和存續(xù)企業(yè)改革的思路明顯清晰起來(lái)，而且行動(dòng)力度很大。”
傅成玉的影響力，為頗具行政性的國(guó)企改革涂上了個(gè)人色彩。早在2011年5月，傅成玉剛上任不久就在股東大會(huì)上提出了分拆上市的設(shè)想。不足兩年，中石化就在專業(yè)化重組上取得實(shí)質(zhì)進(jìn)展。待重組完成，中石化將形成中石化股份、煉化工程與石油工程三大上市融資平臺(tái)。
當(dāng)問(wèn)及新公司上市時(shí)間，傅成玉在近期舉行的“全球契約中國(guó)網(wǎng)絡(luò)年會(huì)”上對(duì)新金融記者表示，“具體上市時(shí)間和地點(diǎn)還是由市場(chǎng)說(shuō)了算，哪個(gè)市場(chǎng)好我們就到哪里融資去。”
市場(chǎng)觀念不僅體現(xiàn)在上市時(shí)間表上，也體現(xiàn)在整合時(shí)機(jī)的把控上。中石化前新聞發(fā)言人黃文生曾對(duì)新金融記者說(shuō)：“我們的主要目標(biāo)是給投資者帶來(lái)回報(bào)，業(yè)務(wù)都整合好了，如果沒(méi)有市場(chǎng)也不行。”
整合時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。就中石化石油工程板塊而言，幾乎和我國(guó)的石油工業(yè)同時(shí)起步，目前已經(jīng)形成了覆蓋石油工程全產(chǎn)業(yè)鏈的專有技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)體系，近年來(lái)在海外市場(chǎng)也有所斬獲。資料顯示，中石化石油工程的服務(wù)市場(chǎng)分布在中東、非洲、美洲、中亞、東南亞五大區(qū)域，執(zhí)行項(xiàng)目合同480個(gè)，合同額142億美元。
中國(guó)的石油公司從誕生之日起即帶有濃厚的行政色彩，采用大而全的模式，將工程建設(shè)、油田服務(wù)等業(yè)務(wù)一并運(yùn)營(yíng)，這種模式已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的發(fā)展階段。劉毅軍認(rèn)為，在石油工程進(jìn)軍海外的最初階段，開(kāi)采、油服、質(zhì)量監(jiān)督等業(yè)務(wù)整合在一起，可以提高各個(gè)環(huán)節(jié)的可控性，尤其是在人力和技術(shù)成本的把控上。
“現(xiàn)在外部市場(chǎng)對(duì)公司專業(yè)化的要求很高，且國(guó)際上大的石油公司早已完成專業(yè)化重組，將不同的業(yè)務(wù)捆在一起，不利于企業(yè)的發(fā)展，不利于專業(yè)化的成長(zhǎng)。”劉毅軍說(shuō)。
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