好的績(jī)效考核體系能夠最大限度地整合企業(yè)資源，調(diào)動(dòng)員工積極性，提高工作效率，從而達(dá)到最好的資源配置。
蘭州石化公司作為我國(guó)西部地區(qū)第一個(gè)擁有1000萬(wàn)噸煉油規(guī)模的大型企業(yè)，在煉化領(lǐng)域具有重要地位。在集團(tuán)公司支持下，蘭州石化引入平衡計(jì)分卡、能力素質(zhì)模型等管理工具，建立并實(shí)施戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，形成“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”、“化無(wú)形為有形”的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，促進(jìn)了組織變革和流程優(yōu)化，使經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)〉脷v史性突破。蘭州石化平衡計(jì)分卡的應(yīng)用之路，正是一條績(jī)效考核體系創(chuàng)新之路。
長(zhǎng)期以來(lái)，蘭州石化實(shí)行的是以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法為主的考核體系。這種傳統(tǒng)的考核體系為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升發(fā)揮了積極作用。但它偏重當(dāng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而忽視公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，戰(zhàn)略導(dǎo)向性弱，對(duì)績(jī)效反饋與改進(jìn)重視不足，一定程度上影響了員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展。
蘭州石化的績(jī)效考核體系呼喚改革。2006年，公司被列為集團(tuán)公司人事部與中組部中澳合作研究“中國(guó)國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才績(jī)效評(píng)估體系”項(xiàng)目三個(gè)支撐單位之一。公司領(lǐng)導(dǎo)抓住機(jī)遇，對(duì)平衡計(jì)分卡理論作了深入研究，決定按照平衡計(jì)分卡管理理念，建立戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，將績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理相統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
平衡計(jì)分卡不僅是一種先進(jìn)的績(jī)效管理工具，也是一種戰(zhàn)略管理工具。其實(shí)質(zhì)是將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并依靠組織內(nèi)每一個(gè)成員個(gè)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)。它強(qiáng)調(diào)“平衡”的重要，注重人力資本、組織資本等無(wú)形資產(chǎn)評(píng)價(jià)，能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合�！敦�(cái)富》雜志公布的世界1000強(qiáng)公司中，有70%的公司使用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。
蘭州石化首先明確自身發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)平衡計(jì)分卡選擇支撐戰(zhàn)略目標(biāo)，形成公司戰(zhàn)略地圖，并在此基礎(chǔ)上制定出各層級(jí)以及每位員工的平衡計(jì)分卡，明確各項(xiàng)指標(biāo)，將其分解落實(shí)到個(gè)人，做到員工人手一卡，目標(biāo)明確，任務(wù)具體。
考慮到平衡計(jì)分卡理論性和專業(yè)性都很強(qiáng)，在實(shí)施前期，公司組織各種專題培訓(xùn)班，對(duì)業(yè)績(jī)考核工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，并學(xué)習(xí)《業(yè)績(jī)管理指導(dǎo)》等教材，培養(yǎng)了一批高素質(zhì)、職業(yè)化的專業(yè)人才。
公司領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)信，考核指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定，不應(yīng)該是一個(gè)硬性規(guī)定，而是需要員工理解和接受。為防止企業(yè)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)，蘭州石化通過(guò)訪談、研討、座談、輔導(dǎo)等多種形式，建立溝通交流機(jī)制，通過(guò)員工參與，提升企業(yè)凝聚力，達(dá)到總體戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致。
記者從一個(gè)水汽車間污水處理班長(zhǎng)的崗位績(jī)效卡看到，各類指標(biāo)、權(quán)重比例、目標(biāo)值、計(jì)算方法等都清晰明了，員工能從中認(rèn)識(shí)到自己工作對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的意義，真正做到化戰(zhàn)略為行動(dòng)。
新的考核技術(shù)和工具的引入，并不代表要全盤否定傳統(tǒng)的考核模式。而是根據(jù)環(huán)境變化，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，尋求繼承與創(chuàng)新的有機(jī)統(tǒng)一。
蘭州石化引入平衡計(jì)分卡理論后，仍然保留傳統(tǒng)考核辦法的效益類（財(cái)物層面）、營(yíng)運(yùn)類（內(nèi)部流程）指標(biāo)，新增服務(wù)類（客戶層面）、人員類（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）兩個(gè)方面，設(shè)置內(nèi)、外部客戶投訴次數(shù)、機(jī)關(guān)服務(wù)滿意度、培訓(xùn)綜合實(shí)施率等測(cè)評(píng)�？紤]到純平衡計(jì)分卡的指標(biāo)數(shù)量多達(dá)20至30個(gè)，現(xiàn)階段缺乏可操作性，因此公司在實(shí)際運(yùn)行時(shí)進(jìn)行優(yōu)化，針對(duì)單位性質(zhì)的差異，重新測(cè)算分配權(quán)重。
為有效衡量各單位在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和所作貢獻(xiàn)的大小，蘭州石化設(shè)置經(jīng)營(yíng)管理難度系數(shù)，增強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果的可比性和公平性。同時(shí)，將管理、專業(yè)技術(shù)和操作服務(wù)三大類人員進(jìn)行職位序列細(xì)分，利用360度反饋評(píng)價(jià)技術(shù)，建立起員工能力素質(zhì)模型，突破行為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺失瓶頸，有效掌握員工優(yōu)勢(shì)及短板。
經(jīng)過(guò)不斷探索和實(shí)踐，公司還相繼出臺(tái)“蘭州石化公司組織績(jī)效管理制度”、“員工績(jī)效管理制度”等配套制度，使考核更具規(guī)范性。
可以說(shuō)，正是通過(guò)一系列繼承創(chuàng)新的舉措，蘭州石化打造出對(duì)各級(jí)組織和員工客觀公平的多層次、全要素績(jī)效考核體系。經(jīng)過(guò)一年運(yùn)行，2007年，公司上市部分主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)到551億元，催化劑等具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品市場(chǎng)份額進(jìn)一步增加，產(chǎn)能不斷上升的同時(shí)，能耗相應(yīng)下降，真正做到了快速良性發(fā)展。
如今，蘭州石化上市部分的15個(gè)二級(jí)單位都初步完成全員崗位績(jī)效卡的建立和運(yùn)行，未上市部分也相繼啟動(dòng)和開(kāi)展試點(diǎn)工作。在鞏固平衡計(jì)分卡成果的基礎(chǔ)上，公司又對(duì)今后的考核辦法作了進(jìn)一步完善。
績(jī)效考核體系的改革為蘭州石化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升增添了驅(qū)動(dòng)力，而蘭州石化也將在績(jī)效考核的創(chuàng)新之路上繼續(xù)探索下去。
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