建議：多手應對
業(yè)內(nèi)有一種形象的說法：企業(yè)收購海外資產(chǎn),就像人吃食物。為避免食物中毒,吃之前,就必須對食物和自己的身體有充分的了解。只有真的很了解,才能把握住吃與不吃這個度。
因此,企業(yè)對收購資產(chǎn)的管控能力非常重要。如企業(yè)把握不了勘探、開采、煉油等整體產(chǎn)業(yè)鏈,或者是在銷售市場上沒有做好前期評估、后期協(xié)調(diào),就很難使企業(yè)之間的優(yōu)勢互補,也就不能說是成功的資源擴張。
2011年里，石油企業(yè)們?nèi)绾未_保每一項資產(chǎn)并購成功，這是一個復雜的問題，需要我們從并購戰(zhàn)略層面到并購戰(zhàn)術層面，從具體操作技術層面到策略層面系統(tǒng)準備，積極應對。
戰(zhàn)略上，業(yè)內(nèi)研究專家建議：“并購企業(yè)首先應具有長期戰(zhàn)略眼光。慎重考慮你是否需要進行并購，確定你的企業(yè)在并購后是否能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部增長。其次，確定并購時機是否現(xiàn)實。謹慎制定協(xié)同效應預測，盡量做到具有前瞻性。”
而戰(zhàn)術上，海外并購需要有多重考慮。一是企業(yè)管理者，一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。除此之外，還看收購價格、經(jīng)營現(xiàn)金流能不能支撐利息，將來能不能還款等。在技術測算通過之后，還要看管理能力和整個行業(yè)發(fā)展大的戰(zhàn)略和方向。
策略上，德勤中國并購服務主管合伙人謝其龍認為：“中國企業(yè)在并購海外資產(chǎn)時應為任何結果做好準備，并采取靈活、實用的策略。并購成功的關鍵通常在于與并購對手之間的交流。在談判時要采取靈活的技巧，并努力做到考慮對方的觀點，以實現(xiàn)雙贏的局面；要牢記并購投資的初衷，資金并不代表一切，而具備并購的常識才至關重要。”
中海油能源研究院一位專家還建議：“中國石油企業(yè)在海外投資方式上合理運用戰(zhàn)略性投資和財務投資；在目標區(qū)域上開始進入一些以往投資相對冷僻的地區(qū)，降低了投資的區(qū)位集中度；在資源類型上除傳統(tǒng)油氣外，也進入煤層氣、油砂等非常規(guī)項目；在合作模式上，除購買上游資源外，也大力獲取石油開采服務合同以賺取勞務費。”
要下好海外并購這盤大棋，中國政府和企業(yè)必須通盤考慮，周全謀劃。一方面與美國等石油消費國之間加強能源合作，尋找更多的利益共同點，共同管理各自的能源需求，合作發(fā)展節(jié)能技術和新能源。另一方面進一步加強與資源國的合作關系。在石油這樣一個不可再生、非完全商業(yè)性質(zhì)的資源領域里實施“走出去”戰(zhàn)略，商業(yè)、政治、外交、經(jīng)濟等全方位的合作尤其重要。
事實上，我國古代兵法中有“上兵伐謀”的傳統(tǒng)智慧，今天仍然值得吸取。
資產(chǎn)交割的完成不等于并購交易的結束，后續(xù)的有效整合重組才是對并購方的真正考驗。相對于普通的國內(nèi)并購交易，海外并購資產(chǎn)的整合難度更大。企業(yè)文化、管理方式、用人理念等方面的差異，對國際化經(jīng)驗并不豐富的中國石油企業(yè)將是巨大考驗。
因整合不成功而造成海外并購虧損的案例比比皆是，首鋼總公司、上汽集團、TCL、聯(lián)想等已經(jīng)進行海外并購的企業(yè)都因整合問題而遭遇巨大麻煩。
并購后公司的軟實力是否匹配也成為影響并購成功的一個因素。中國已成為世界第二大經(jīng)濟體，我國石油企業(yè)們的經(jīng)濟硬實力已成為不爭的事實，但軟實力還不匹配。
中國石油企業(yè)“走出去”的時間不長，積累的國際化運營經(jīng)驗也不多。中國油氣企業(yè)缺少國際化運營的經(jīng)驗，對行業(yè)判斷、談判團隊、海外人才的儲備、收購時機，對當?shù)胤煞ㄒ?guī)、工會、文化的認識不夠充分。
中國企業(yè)自身的準備，包括人才儲備、發(fā)展戰(zhàn)略的思考、公司本身管理機制和體制上的準備，都是在并購之前需要深思熟慮的。
更關鍵的一點是：中國的投資者到底能不能管好資產(chǎn)，能不能帶來資產(chǎn)增值，國外在這方面一直有疑問，這涉及中國企業(yè)的形象、管理能力，與當?shù)卣�、百姓、工會的溝通問題等等，都是考驗。
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