資產(chǎn)交割的完成不等于并購交易的結(jié)束，后續(xù)的有效整合重組才是對并購方的真正考驗。2011年，企業(yè)文化、管理方式、用人理念等方面的差異對國際化經(jīng)驗還不豐富的中國石油企業(yè)將是巨大考驗。
從十年前“走出去”戰(zhàn)略正式提出，到2005年中海油競購優(yōu)尼科失利，再到2010年中國石化集團以71億美元收購Repsol巴西子公司40%的權(quán)益，中國的石油企業(yè)儼然已成為主流并購場上的生力軍。作為并購競技場上的新手，中國油企的套路令西方側(cè)目，甚至有人認(rèn)為，中國油企在改寫國際并購的規(guī)則。
中國油企并購的鼓點，在過去一年中是那么地急促。然而，2011年乃至今后更遠(yuǎn)的未來，油氣并購卻不能僅僅停留在此前的基礎(chǔ)上了，如何“消化”才是關(guān)鍵。
專家建議，在收購項目進行前，我國能源企業(yè)應(yīng)打造自身具有國際領(lǐng)先的技術(shù)、品牌以及先進的管理能力。簡而言之，中國企業(yè)現(xiàn)在還要迫切具備一副“消化”海外收購資產(chǎn)的“好腸胃”。
并購：效果為王
中國油企海外并購浪潮才剛剛展開。
2010年中國合作對象國的范圍正在逐步擴大。在近期的收購對象中，除了一些傳統(tǒng)產(chǎn)油國之外，還涉及一些發(fā)達國家的原油企業(yè)。
中國石化海外油氣投資就是一個典型。去年，中國石化成功收購瑞士Addax公司和加拿大Syncrude油砂、安哥拉油氣區(qū)塊、俄羅斯UDM、哈薩克斯坦CIR公司、Repsol巴西公司部分權(quán)益等一批油氣資源項目，形成了非洲、中東、南美、南亞太、俄羅斯—中亞、加拿大六大油氣生產(chǎn)基地。
在一些專家看來，這既是中國油企發(fā)展到一定程度的必然選擇，又是企業(yè)國際化步伐加快的客觀需要。
并購業(yè)務(wù)范圍和地域范圍的雙擴大，自然為油企海外并購帶來了新的風(fēng)險。對于石油巨頭們，在2011年的海外并購中，將有兩個字非常重要——效果。
此前，中國海油總經(jīng)理傅成玉在博鰲論壇上的一席話，可以說對中國油企2011年海外并購中具有重要參考意義。他認(rèn)為，收購的目的在于增值，而不是為了盲目地擴大規(guī)模。如果不能達到這個目的，那么即使價格再低，也不會去撿這個便宜。相比“價格”條件之外，更重要的收購原則是考慮收購企業(yè)是否能與企業(yè)自身的發(fā)展產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合。
對于收購而言，時機為金，價格為王。那么如何判斷“適當(dāng)”的收購時機?被稱為“并購?fù)?rdquo;的中國化工集團總經(jīng)理任建新曾撰文指出：如果僅從價格來看，目前似乎正是一個好時機，但并非最好的時機。這是因為現(xiàn)在仍處于金融危機向?qū)嶓w經(jīng)濟轉(zhuǎn)移的過程中，那些目標(biāo)企業(yè)會將股價的下跌歸因于金融市場的不景氣，而并未認(rèn)識到企業(yè)基本面的惡化。如果此時提出收購要求，會被對方認(rèn)為是不友好的惡意收購。這種帶有“撿便宜”心態(tài)的收購即使交易成功，在隨后的整合中也會遭遇文化融合的困難以及對方的不合作。
他們的觀點可謂直擊中國企業(yè)的收購“軟肋”。
對中國油氣企業(yè)來講，真正的難度不在于“走出去”，而在于“走出去”以后如何成功運作，也就是并購后的實現(xiàn)效果。時代華納和美國在線的聯(lián)姻失敗告訴中國企業(yè)，即使是“老兵”都有可能敗在并購后的整合，更不要說中國企業(yè)這個“新兵”。
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